Pourquoi la gouvernance des données est enfin devenue une priorité pour les dirigeants

Pourquoi la gouvernance des données est enfin devenue une priorité pour les dirigeants

Pendant la majeure partie des deux dernières décennies, la gouvernance des données est restée cantonnée aux services administratifs. Dans de nombreuses associations, elle prenait la forme d’un comité qui se réunissait tous les trimestres, d’un document de politique que peu de gens lisaient et d’un dictionnaire de données qui devenait obsolète peu après sa publication. La gouvernance était l’affaire des services informatiques et de la conformité, et elle n’était généralement financée qu’après un incident : un problème de confidentialité, une constatation d’audit ou un rapport du conseil d’administration qui ne correspondait pas aux chiffres financiers.

Cette vision des choses est en train de s'effriter. Non pas parce que la gouvernance est devenue plus « à la mode », mais parce que la manière dont les associations utilisent les données a évolué. Les outils d’intelligence artificielle, les changements de plateformes de plus en plus fréquents et les attentes croissantes des conseils d’administration et des membres ont transformé la gouvernance, qui n’est plus une simple tâche technique de gestion interne, mais une question visant à déterminer si les dirigeants peuvent se fier aux informations sur lesquelles ils s’appuient pour prendre leurs décisions. Il s’agit là d’une question relevant de la direction générale, et elle est de plus en plus traitée comme telle.

Pourquoi la gouvernance est restée cantonnée aux services administratifs

Historiquement, la gouvernance a toujours été envisagée sous l’angle du contrôle. Elle consistait à restreindre l’accès, à approuver les changements et à consigner les règles. Les coûts étaient visibles – en temps de travail du personnel, en réunions et en retards –, tandis que les avantages restaient largement invisibles. Lorsque la gouvernance fonctionnait, il ne se passait rien. Lorsqu’elle faisait défaut, les conséquences étaient endossées en silence par les personnes les plus proches des données.

Pensez à la manière dont la plupart des associations ont géré les définitions incohérentes. Le service des adhésions utilise un chiffre, le service financier en utilise un autre, et l’équipe chargée des événements en utilise un troisième. Quelqu’un les harmonise avant la réunion du conseil d’administration, note les différences en note de bas de page, puis passe à autre chose. Les tableaux de bord tolèrent ce genre d’incohérence, car une personne se trouve entre les données et la décision, interprétant les chiffres et expliquant les écarts. L’organisation paie le prix de ce problème en main-d’œuvre et en temps perdu, mais cela n’apparaît que rarement comme un poste budgétaire distinct ; par conséquent, cela retient rarement l’attention de la direction.

Qu'est-ce qui a changé ?

Trois facteurs ont rendu cet arrangement plus difficile à maintenir.

Le premier est l’IA. Un assistant IA répondant à une question d’un membre du personnel sur les tendances en matière de renouvellement ne sait pas que le terme « membre actif » a une signification différente dans l’AMS et sur la plateforme d’apprentissage. Il ne signale pas cette divergence ni n’appelle quelqu’un pour vérifier. Il répond, rapidement et avec assurance, en utilisant toutes les données à sa disposition. La personne qui, auparavant, repérait cette incohérence n’intervient plus dans le processus. Les lacunes en matière de gouvernance, qui étaient gérables dans un environnement de reporting, deviennent visibles, et parfois gênantes, dans un environnement basé sur l’IA.

Le deuxième facteur est le rythme du changement. Autrefois, les associations choisissaient un système de gestion associative (AMS) ou une plateforme financière et le conservaient pendant une décennie, voire plus ; au fil du temps, des définitions, des solutions de contournement et un savoir-faire institutionnel s’étaient développés autour de ce système. Ce n’est plus la norme aujourd’hui. Les plateformes modernes d’intégration et les solutions cloud facilitent considérablement le remplacement d’un système, l’ajout d’un autre ou le transfert de données vers un nouvel environnement, et les associations tirent parti de cette flexibilité. L’avantage est bien réel, mais chaque migration, nouvelle intégration et changement de plateforme représente un risque de dérive des définitions, de duplication ou d’exposition des données des membres, ainsi que de perte des connaissances sur le fonctionnement antérieur des systèmes. En l’absence d’une prise en charge et de normes qui perdurent au-delà de tout système particulier, chaque changement s’accompagne, outre la valeur qu’il est censé apporter, de travail supplémentaire et de risques. C’est la gouvernance qui permet à une association de changer de plateforme sans devoir repartir de zéro avec ses données.

Le troisième point concerne la responsabilité. Les conseils d’administration prennent des décisions concernant les cotisations, les investissements dans les programmes et l’orientation stratégique en s’appuyant sur des données, et ils s’attendent à ce que ces chiffres soient justifiables. Les membres s’attendent à ce que leurs informations personnelles soient traitées de manière responsable. Lorsqu’un outil d’IA indique à l’équipe de direction un taux de renouvellement et que le rapport financier en montre un autre, le problème n’est plus d’ordre technique. Il s’agit d’un problème de crédibilité, et ce sont les membres de l’équipe de direction qui en font les frais.

La gouvernance, moteur de l'activité

Il est plus pertinent de considérer la gouvernance non pas comme un ensemble de restrictions, mais comme l’ensemble des décisions qui permettent d’utiliser les données en toute confiance. À qui revient-il de définir ce qu’est un « membre » ? À quelle norme de qualité un enregistrement doit-il répondre avant d’être intégré à un rapport destiné au conseil d’administration ou à un outil d’IA ? Qui peut accéder aux informations sensibles concernant les membres, et dans quelles conditions ? Comment les modifications apportées aux définitions sont-elles approuvées et communiquées ?

Le plan comptable constitue un bon point de comparaison. Aucun directeur financier ne le considère comme une formalité administrative. Il s’agit de la structure commune qui permet à une organisation de clôturer ses comptes, de rendre compte à son conseil d’administration, de passer un audit et de comparer ses performances d’une année sur l’autre. Personne ne remet en question la nécessité de définir les recettes de manière cohérente dans tous les services. Les données relatives aux membres, à l’engagement et aux programmes méritent le même traitement, car elles guident des décisions d’une importance comparable.

Lorsqu’elle est conçue de cette manière, la gouvernance tend à accélérer le travail plutôt qu’à le ralentir. Les nouveaux rapports ne s’ouvrent pas sur un débat visant à déterminer quels chiffres sont les bons. Les projets pilotes d’IA ont moins de chances de s’enliser dans les procédures de contrôle de sécurité, car les questions relatives à l’accès aux données et à leur caractère sensible ont déjà trouvé une réponse. Les nouveaux systèmes s’intègrent plus facilement, car les définitions et les responsabilités auxquelles ils doivent se référer existent déjà. La gouvernance devient alors la raison pour laquelle l’organisation peut avancer plus vite, et non celle qui l’en empêche.

À quoi ressemble la gouvernance moderne ?

La gouvernance moderne se distingue du modèle « classeurs et comités » à plusieurs égards concrets.

La responsabilité incombe à l'entreprise. Les responsables chargés des adhésions, de la formation, de la certification, des événements et des finances sont garants des définitions et de la qualité des données relevant de leur domaine. Le service informatique met en place et assure la maintenance des mécanismes, mais il ne peut pas décider de son propre chef ce qu'est un membre dont l'adhésion a expiré, ni quelles activités d'engagement comptent pour le renouvellement. Il s'agit là de décisions relevant de l'entreprise.

La gouvernance est intégrée à la plateforme, elle ne se limite pas à un simple ensemble de règles écrites. Les politiques qui n’existent que sur le papier dépendent de la mémoire des personnes. Les plateformes de données modernes, notamment la pile de solutions de données et de sécurité de Microsoft dont de nombreuses associations sont déjà clientes, permettent d’appliquer la classification, les contrôles d’accès, les contrôles de qualité et la traçabilité là où les données sont réellement stockées. La gouvernance passe ainsi d’un ensemble de règles que le personnel est censé respecter à un ensemble de règles imposées par l’environnement lui-même.

L'IA fait l'objet d'une réglementation explicite. Les associations doivent prendre des décisions claires concernant les sources sur lesquelles un outil d'IA peut s'appuyer, les sources faisant autorité en cas de conflit, la manière dont les données des membres et les données à caractère personnel sont traitées, ainsi que la manière dont les résultats générés par l'IA sont vérifiés avant d'être utilisés pour prendre des décisions ou d'être communiqués aux membres. Il est plus facile de répondre à ces questions avant le déploiement d'un outil qu'après qu'il ait produit une réponse erronée devant le conseil d'administration.

La gouvernance est une question de proportion. C'est en essayant de régir tous les domaines de tous les systèmes à la fois que les programmes de gouvernance perdent de leur élan. Commencez par sélectionner deux ou trois éléments essentiels à régir au niveau organisationnel. Progressez en vous appuyant sur les données qui sous-tendent les décisions les plus importantes, puis élargissez votre champ d'action à partir de là.

Pourquoi cette fonction relève de l'équipe de direction

Le service informatique ne « détient » pas (ou ne devrait pas « détenir ») la gouvernance des données. De nombreuses décisions de gouvernance qui semblent techniques sont en réalité stratégiques. Déterminer si l’adhésion d’une institution compte pour un membre ou pour cinquante, ou si un membre dont l’adhésion a expiré mais qui continue d’assister aux événements est considéré comme « engagé », influence la manière dont l’organisation évalue sa propre santé. Choisir le niveau d’accès dont le personnel doit disposer aux données des membres relève d’un jugement sur la tolérance au risque et la confiance des membres. Décider quels systèmes constituent la source de vérité a des répercussions sur les budgets, les relations avec les fournisseurs et les priorités des services. Aucune de ces questions ne peut être tranchée de manière satisfaisante par un seul service.

Il y a également une raison pratique. La gouvernance ne s'accompagne pas d'un moment de « coup d'envoi » officiel. Elle donne rarement lieu à un lancement visible, ce qui en fait une ligne budgétaire facile à supprimer lorsque les budgets se resserrent. Sans le soutien de la direction, elle a tendance à être reportée jusqu'à ce que le prochain problème impose de s'en occuper. Une répartition raisonnable des responsabilités consiste à ce que le PDG ou le directeur des opérations définisse les attentes et résolve les conflits interdépartementaux, que le directeur des systèmes d’information ou le directeur technique soit responsable des plateformes et des mécanismes de mise en œuvre, et que les responsables de service soient responsables des données relevant de leur domaine. Le directeur des systèmes d’information peut mettre en place la gouvernance, mais ne peut pas la porter à lui seul.

Par où commencer ?

Les associations n’ont pas besoin d’un programme de gouvernance pluriannuel pour se lancer. Un point de départ concret consiste à identifier les quelques indicateurs que le conseil d’administration examine réellement, tels que le nombre d’adhérents, la fidélisation, les recettes par programme et l’engagement, puis à s’accorder sur une définition unique et à désigner un responsable pour chacun d’entre eux. À partir de là, il faut recenser où sont stockées les données relatives aux adhérents et qui y a accès, ce qui met souvent en évidence des risques et des doublons qui n’étaient pas visibles auparavant.

Il est également utile d’intégrer la gouvernance à une initiative déjà en cours plutôt que de la lancer comme un projet isolé. Le remplacement d’un système de gestion des comptes (AMS), la migration vers une plateforme de données ou un projet pilote d’IA constituent des occasions naturelles de définir les rôles et les responsabilités, car ces travaux doivent de toute façon être réalisés. Enfin, évaluez la gouvernance à l’aune des résultats opérationnels : combien de temps faut-il pour répondre à une question de la direction, combien de cycles de rapprochement précèdent une réunion du conseil d’administration, et combien d’initiatives d’IA passent du stade pilote à une utilisation quotidienne.

Chaque association dispose déjà d’une gouvernance des données. La question est de savoir si celle-ci a été conçue de manière délibérée ou si elle s’est simplement mise en place, façonnée par le dernier système, fournisseur ou membre du personnel à avoir manipulé les données. Pendant des années, une approche non planifiée était tolérable, car les personnes compensaient discrètement les lacunes. À mesure que l’IA, les plateformes connectées et les attentes des conseils d’administration font monter les enjeux, cette hypothèse n’est plus valable. La gouvernance est devenue un enjeu de direction, et les associations qui la traitent comme telle seront bien mieux placées pour exploiter leurs données et l’IA en toute confiance.

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