Votre enquête annuelle est un produit. Traitez-la comme tel. Une étude de cas

La plupart des dirigeants d'associations recherchent des sources de revenus autres que les cotisations, qui ne dépendent pas d'une nouvelle conférence, d'un nouveau contrat de parrainage ou d'une nouvelle vague de hausses de prix. Beaucoup négligent pour autant un atout dont ils disposent déjà : les données sectorielles qu'ils recueillent chaque année auprès de leurs membres.

Presque toutes les associations mènent, sous une forme ou une autre, une enquête annuelle sur les rémunérations, le fonctionnement, les effectifs, les budgets, les services ou les performances. Le cycle habituel est bien connu : l’enquête est lancée, le personnel relance les membres pour obtenir des réponses, quelqu’un compile les résultats, puis un rapport est publié. Ensuite, le processus recommence. Les données sont considérées comme une obligation, et ce que les membres reçoivent en retour, c’est un instantané statique qui répond aux questions de l’association plutôt qu’aux leurs.

C'est une occasion manquée, car la question qui intéresse le plus les membres est simple : où nous situons-nous par rapport aux autres ? Une directrice d'hôpital souhaite savoir comment ses effectifs se comparent à ceux d'établissements de taille similaire. Un district scolaire veut vérifier si ses dépenses s'écartent de celles de districts comparables. Un fabricant souhaite savoir si ses performances en matière de sécurité sont représentatives de son secteur d'activité. Un rapport publié apporte une réponse insuffisante à ces questions, car l’association a déjà sélectionné les groupes de référence et le membre ne peut pas poser de question complémentaire.

D’un rapport annuel à un outil utilisable toute l’année

Nous avons collaboré avec une association professionnelle nationale qui, depuis des années, faisait appel à un prestataire externe pour mener ses enquêtes annuelles. Les membres répondaient bien aux enquêtes, mais ils ne pouvaient ni mettre à jour leurs propres informations, ni consulter l'historique de leurs données, ni se comparer à leurs pairs de manière pertinente. Les données existaient bel et bien, mais les membres ne pouvaient pas en tirer grand-chose.

Nous avons mis en place un entrepôt de données regroupant les réponses aux enquêtes sur une période de 23 ans, ainsi que des informations de contact et de suivi des enquêtes, et un chargement annuel des données du recensement américain afin de fournir un contexte. De plus, nous avons développé un portail destiné aux membres, où des milliers d’entre eux peuvent mettre à jour leurs informations, répondre aux enquêtes ouvertes et créer leurs propres groupes de référence personnalisés. Des tableaux de bord leur permettent de comparer leurs résultats à ceux de ces groupes de référence personnalisés ainsi qu’à l’ensemble des données de référence, sur toute la durée d’historique des données. Les administrateurs peuvent modifier et diffuser eux-mêmes les enquêtes annuelles, sans avoir à faire appel à un prestataire externe.

La technologie importe moins que l'évolution de l'utilisation qui est faite des données. L'enquête n'est plus une publication annuelle. C'est un outil auquel les membres ont recours chaque fois qu'ils doivent prendre une décision, justifier un budget ou présenter un dossier à leur conseil d'administration.

Nous avons mené des projets similaires pour des associations dans les secteurs de la fonction publique, de l'éducation, de la santé et de l'industrie. Les détails varient, mais le principe reste le même : un travail de collecte de données mené sur le long terme qui prend toute sa valeur dès lors que les membres peuvent interagir avec ces données.

Trois types de valeur

Le premier bénéficiaire est le membre. Les repères aident les membres à se fixer des objectifs, à justifier leurs demandes de ressources et à repérer les problèmes avant qu'ils ne dégénèrent en crises. Lorsqu'un membre parvient à constituer un groupe de pairs qui reflète sa situation réelle, la comparaison devient un élément concret sur lequel il peut s'appuyer pour agir.

Le deuxième aspect concerne le secteur. Un ensemble de données cohérent, couvrant plusieurs années, devient une base factuelle commune pour l’ensemble du secteur. Il permet d’étayer les actions de plaidoyer par des chiffres concrets, met en évidence des tendances qu’aucune organisation ne pourrait identifier à elle seule et contribue à établir des définitions communes au sein de la profession. Une association qui détient la référence faisant autorité devient la référence incontournable du secteur en matière de données factuelles.

Le troisième modèle concerne l’association elle-même. Une fois que les données de référence sont utilisées et appréciées par les membres, elles peuvent générer des revenus hors cotisations de plusieurs manières. Les associations peuvent envisager un accès à plusieurs niveaux, où les comparaisons de base restent un avantage réservé aux membres, tandis que des analyses plus approfondies entre pairs, des historiques étendus ou des rapports personnalisés sont proposés moyennant un supplément. Elles peuvent également proposer un accès aux non-membres à un prix plus élevé, ce qui donne à ces derniers une raison concrète d’adhérer. Les analyses personnalisées destinées aux membres, aux consultants ou aux chercheurs peuvent devenir un service payant. Certaines associations peuvent également envisager de concéder sous licence des données agrégées et anonymisées à des partenaires du secteur, bien que cela nécessite de veiller tout particulièrement à préserver la confiance des membres. Aucun de ces modèles ne fonctionne de la même manière partout, et la combinaison la plus appropriée dépend des membres, de la mission et du marché de l’association.

Ce qu'il faut d'abord mettre en place

Ce sont les revenus qui découlent de la valeur, et non l'inverse. Si les membres n'utilisent pas les indicateurs de référence alors qu'ils sont gratuits, ils ne paieront pas pour un abonnement premium. Avant d'envisager toute monétisation, les associations doivent mettre en place plusieurs éléments fondamentaux.

Les données doivent être cohérentes. Les questions des enquêtes évoluent au fil des années, et les définitions changent progressivement. Un référentiel n’est crédible que si les comparaisons d’une année à l’autre et entre les organisations sont équitables. La gouvernance doit également être clairement définie : qui est propriétaire des données, comment les réponses individuelles sont-elles protégées, et comment s’assure-t-on que les groupes de référence restent suffisamment larges pour qu’aucune organisation ne puisse être identifiée individuellement ? Les membres fournissent des données parce qu’ils font confiance à l’association, et cette confiance est l’atout sur lequel tout le reste repose.

La participation est tout aussi importante. La valeur d'un indice de référence augmente avec le nombre d'organisations qui y participent ; il est donc essentiel que la procédure de soumission des données soit simple et que les avantages pour les participants soient évidents. Permettre aux contributeurs d'accéder à des comparaisons auxquelles leurs pairs ne peuvent pas avoir accès sans participer est l'un des moyens les plus efficaces d'augmenter les taux de réponse.

Une approche par étapes est la plus efficace. Commencez par regrouper les données historiques et clarifier les définitions. Mettez ensuite à la disposition des membres un portail qui leur permette de tirer parti de ces données. Une fois que l'utilisation aura révélé ce que les membres apprécient le plus, développez l'offre premium en fonction de ces éléments.

Les associations disposent déjà des données, des adhérents et de la crédibilité d'un organisateur neutre. La question est de savoir si l'enquête annuelle restera un simple rapport ou si elle deviendra un produit à part entière.

Pour plus d'informations, n'hésitez pas à nous contacter à l'adresse info@proximo.com ou à nous écrire à https://www.proximo.com/contact.

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